Il concetto di efficienza in ambito lavorativo è sicuramente più calzante per i reparti produttivi di un’azienda piuttosto che negli uffici.
Spesso, sebbene si cerchi di applicare i metodi usati in produzione, nella realtà dei colletti bianchi i risultati che si ottengono non sono abbastanza per essere qualificati come "efficienti".
In primo luogo, si può ritenere che principi tipicamente ricondotti al mondo produttivo come il controllo, la standardizzazione e la misurazione siano meno diffusi negli uffici. Così come poco frequente è la presenza di concetti come la pianificazione e la schedulazione a capacità finita delle attività.
Ma anche in presenza di sistemi di Timetracking evoluti e di pianificazione, il massimo che si riesce ad ottenere sono due tipi di informazione:
- Che cosa fanno i dipendenti ed in quanto tempo.
- Nella giornata lavorativa quali sono le attività pianificate e quelle impreviste.
Queste informazioni, tuttavia, non sono sufficienti a comprendere adeguatamente la realtà. Sicuramente aiutano a riflettere su aspetti come la dominanza di una tipologia di attività sull'altra, come nel caso delle attività programmate e impreviste o delle attività core e no core.
Manca però un'informazione fondamentale: la quota di attività a valore e non a valore.
Perché quelle due informazioni non sono sufficienti? Parliamo di valore.
Queste considerazioni evidenziano i limiti dei sistemi tradizionali. Se si considerassero solo informazioni circa le attività dei dipendeti, la quantità di tempo impiegata e le attività pianificate e impreviste, si potrebbe giungere a conclusioni sbagliate.
Manca infatti il concetto principale: il valore. Per fare chiarezza, le attività a valore sono quelle per cui il cliente finale è disposto a pagare un prezzo perché le riconosce di qualità per i propri obiettivi. Capita spesso che durante lo svolgimento delle attività programmate sorgono attività impreviste, questo non esclude che possa essere classifica a valore. Lo stesso si può dire per le attività programmate: al loro interno potrebbero esserci sprechi, attività standard e ripetitive che non producono alcun valore aggiunto.
Quali fasi attraversa il valore?
Quando si supporta un collega per la prima volta, l'attività svolta è a valore, perché viene visto come training on the job. La seconda volta, vale ancora come training, ma all’aumentare delle volte in cui si dà supporto alla stessa persona, riguardo lo stesso argomento, la quota del valore diminuisce perché la risorsa supportata non è in grado di svolgere il lavoro in autonomia.
Le ragioni potrebbero essere ricondotte:
- Inefficienza del metodo di supporto.
- Inerzia del collaboratore che continua ad appoggiarsi al collega.
In questo caso esemplificativo, l’attività di supporto ha perso valore nel tempo.
Il punto chiave di queste esemplificazioni è quindi che, nei sistemi di controllo anche quelli più evoluti, manca sempre l'informazione fondamentale: l'azione a valore o non a valore.
Come definire e misurare il valore?
Nella letteratura economica il valore è l’insieme delle attività per cui il cliente è disposto a pagare direttamente o indirettamente.
Allo stesso tempo nella definizione del valore però, entra in gioco un driver aggiuntivo legato al business specifico e alla cultura aziendale. Per questa ragione in fase di assessment è necessario spingersi nell’analisi del contesto aziendale a tutti i livelli per comprendere ciò che viene considerato a valore per l’azienda, e alla stima del valore per il cliente.
Come definire ciò che è valore per l’azienda?
In risposta a questo interrogativo, nell’approccio da utilizzare, è fondamentale indagare:
- L’area di business per comprendere cosa viene considerato come attività chiave e differenziante per sostenere il business stesso (es. innovazione, quindi ricerca e sviluppo).
- L’approccio nella gestione delle risorse umane per comprendere se l’attività di miglioramento interne costituiscono un asset per l’azienda (es. la formazione, piani carriera ecc.)
Questo approccio è importante perché permette alla società oggetto di assessment di identificare una serie di attività che generano valore per l’azienda. Allo stesso tempo queste pongono in condizione favorevole le risorse che rendicontano la propria giornata lavorativa in modo consapevole. In quest’ottica, è chiaro come sia importante definire il valore in base alla percezione stessa che le persone operative hanno rispetto alle attività condotte durante la propria giornata.
Come gestire questa condivisione?
E' opportuno condurre la condivisione delle informazioni attraverso l’organizzazione di tavoli comuni tra board, responsabili delle aree operative e dipendenti operativi. In questa direzione si avrà un ulteriore arricchimento del concetto di valore attraverso un approccio non solo top-down ma anche bottom-up come parte integrante del processo di definizione del valore stesso. Questa "analisi" avviene tramite la costruzione di una matrice fondamentale, che contiene in colonna tutte le attività e tutti i reparti, e nelle celle la classificazione tra valore aggiunto (VA) e non valore aggiunto (NVA) (cfr. tabella sottostante).
Questa tabella, inserita in un sistema di TimeTracking come Jira Tempo, ed elaborata con QlikSense, restituisce come output la quota di attività a non valore aggiunto e quindi quelle che sarebbero da eliminare.
Avere queste informazioni automatiche, semplici e soprattutto condivise, gettano le basi per poter impostare contromisure basate su:
- Eliminazione dello spreco.
- Impostazione di piani efficientamento e miglioramento basati (anche negli uffici) sulle metriche Lean.