Per chi si avvicina per la prima volta al Lean Thinking e al mondo del miglioramento continuo potrebbe sembrare che il concetto di innovazione non trovi il giusto spazio perché molto esteso e vario. La realtà è però differente: alla base del miglioramento continuo vi è proprio la ricerca di innovazione.
Cosa si intende per innovazione?
La grande premessa è che si tratta di uno dei processi fondamentali della gestione strategica d’impresa.
L’innovazione segna una rottura con il passato, identifica un momento di distruzione che origina qualcosa di nuovo. Infatti, è una delle principali fonti di vantaggio competitivo per le imprese e per i sistemi socio-economici.
In quest’ottica l’innovazione è alimentata dalla necessità di trovare nuovi modelli di sviluppo e di business, anche al di fuori dei confini aziendali, che siano effettivamente sostenibili nel lungo termine.
In questo scenario di ricerca ed innovazione, quindi, la sfida più importante per un’organizzazione consta contemporaneamente:
- Nell'exploitation, ossia nella capacità di trarre profitto dalle risorse e dalle attività esistenti.
- Nell’exploration, cioè nell’esplorare nuove opportunità, per evitare che i cambiamenti nei mercati e nelle tecnologie rendano irrilevanti le basi del suo vantaggio competitivo.
Il bilanciamento tra exploration ed exploitation è il punto di forza dell’organizzazione “ambidestra” anche in contesti macroeconomici turbolenti. Ma questo approccio, sebbene sia complesso da attuare, risulta essere il migliore per rispondere al dinamismo competitivo.
Come nasce l’innovazione?
Per spiegare il funzionamento del processo di innovazione, occorre considerare come assunto che la struttura del mercato e l’innovazione sono strettamente collegati tra di loro. Infatti, quanto più concentrata è la struttura di mercato, tanto più elevato sarà il tasso di progresso tecnologico che essa genera. Quanto più sono collegati, tanto più il tasso di progresso può incidere sulla struttura di mercato.
Fatta questa premessa necessaria per contestualizzare si può considerare, sinteticamente, l’innovazione come un processo a tre fasi:
- Invenzione: è il momento in cui nasce una nuova idea, il nuovo sviluppo scientifico o la novità tecnologica. L’innovazione non è ancora stata realizzata tecnicamente e materialmente. Potrebbe anche nascere in modo casuale, quindi senza avere alle spalle motivazioni economiche e/o competitive.
- Innovazione: l’invenzione prende materialmente forma in un nuovo prodotto o in un nuovo processo produttivo e ne consegue il suo sfruttamento commerciale. In questo step quindi, l’innovazione passa per la progettazione (design), la realizzazione fisica (manufacturing) e la commercializzazione (marketing).
- Diffusione: è il processo di adozione dell’innovazione da parte delle imprese utilizzatrici o dei consumatori finali. Si riferisce, in particolare, alla rilevanza economica che l’innovazione acquista nel tempo nel sistema economico di riferimento.
Che relazione c’è tra innovazione e invenzione?
Non tutte le invenzioni si trasformano in innovazioni e molte innovazioni non derivano direttamente da invenzioni. Infatti, il concetto di innovazione è molto ampio e comprende anche:
- Ricombinazione in modo intelligente di conoscenza esistente.
- Nuove forme organizzative.
- Applicazione di prodotti esistenti ad un nuovo tipo di domanda.
- Apertura di nuovi mercati.
- Ingresso in nuovi settori.
L’innovazione può quindi manifestarsi all’inizio di un percorso innovativo secondo Technology Push, oppure su impulso dell’ambiente esterno (es il mercato) in logica Demand Pull, oppure ancora in fase di commercializzazione o di problem solving quando un problema non previsto emerge e richiede una soluzione.
Attraverso una definizione “allargata” di processo innovativo, questo può essere sintetizzato in tre fasi fondamentali:
- Creazione/Ideazione/Exploration.
- Sviluppo/Trasformazione/Conversione.
- Commercializzazione/Implementazione/Exploitation.
Come si distinguono le innovazioni?
Possono essere distinte per il grado di novità rispetto alla tecnologia, all’organizzazione e alla domanda esistente, in:
- Innovazioni incrementali: sono quelle che comportano un miglioramento di un processo, di un prodotto o di un servizio rispetto ad uno specifico design dominante, architettura di prodotto, processo produttivo o domanda esistente. Sono molto più numerose delle radicali.
- Innovazioni radicali: rappresentano una rottura con i prodotti o i processi esistenti. Da queste innovazioni, in alcuni casi, si originano nuove industrie o segmenti di mercato. Sono più rare delle precedenti.
Le innovazioni possono essere distinte anche per l’oggetto dell’innovazione stessa:
- Innovazione di prodotto: quando si ha il miglioramento di un prodotto già esistente o la creazione di un nuovo prodotto che soddisfi nuove esigenze del cliente sotto l’aspetto qualitativo, del contenuto tecnologico o delle prestazioni e che permetta di mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.
- Innovazioni di processo: riguarda il miglioramento o creazione ex novo di un processo produttivo, che permetta di ridurre i costi, migliorare la qualità ma anche ottenere nuovi prodotti.
- Innovazione organizzativa: consta nel cambiamento della struttura organizzativa dell’impresa con l’obiettivo di migliorarne la gestione, adattandosi ai cambiamenti del proprio business e del contesto di riferimento.
Come operare a livello aziendale?
Intraprendere la strada dell’innovazione richiede di operare a due livelli dell’organizzazione:
- Livello strategico: attraverso lo sviluppo e la comunicazione della vision come filtro nel selezionare e guidare le attività considerate più attrattive verso l’innovazione (anche radicale).
- Livello operativo: attraverso un processo di incorporazione delle risorse di innovazione incrementale e radicale nelle attività correnti.
La configurazione organizzativa deve essere progettata o adattata, in maniera adeguata, al fine di favorire coerentemente un approccio strategico e di gestione e sviluppo dell’innovazione.
Si possono identificare quattro assetti organizzativi di incorporazione e gestione del processo innovativo utilizzando due “dimensioni”:
- Strutturazione: si intende il grado di formalizzazione all’interno del contesto organizzativo (per esempio l’esistenza della funzione R&S o di un ufficio di CI).
- Distribuzione: ossia la frammentazione o la concentrazione del processo all’interno di confini organizzativi delineati.
Inoltre, altri fattori come il mutamento dei contesti, la rapidità e l’aumento nel tasso di innovazione tecnologica e la complessità dei comportamenti dei consumatori mettono le imprese di fronte alla necessità di modificare i loro modelli di business anche attraverso la riconfigurazione della catena del valore.
Quali sono le modalità di sviluppo dell’innovazione?
Sebbene nella teoria distinguiamo le due modalità di sviluppo che seguono, è bene tenere a mente che la distinzione tra i due modelli non è netta, ma al contrario spesso si incontrano situazioni ibride. Però, per praticità possiamo considerare il dualismo:
- Innovazione tradizionale: è orientata a migliorare le performance aziendali in una logica prevalentemente “chiusa” attraverso nuovi output, cioè prodotti/servizi (cosa) e processi/modelli organizzativi (come).
- Innovazione aperta: si tratta di un frame work che ha alla base l’idea che un’azienda possa creare valore attraverso un percorso strategico di apertura, piuttosto che di difesa, verso l’ambiente competitivo.
La scelta di un modello piuttosto che di un altro riflette da un lato la necessità di proteggere i risultati dalla concorrenza e dall’altro il bisogno di reperire dall’esterno risorse, tecnologie e competenze che non sono presenti all’interno dell’azienda.
L’approccio tradizionale
La scelta di un approccio “chiuso”, quindi di sviluppo interno dell’innovazione, avviene solitamente quando l’impresa, per una serie di valutazioni, adotta un atteggiamento difensivo in modo da limitare l’accessibilità dei competitor alle risorse (l’imitazione). In questo modo, avendo pieno controllo e massima autonomia nelle decisioni di orientamento ed impiego delle risorse, si possono sfruttare le economie di scopo.
Tuttavia, le recenti evoluzioni del comparto manifatturiero e di quello dei servizi hanno spinto verso dei modelli di innovazione che superano il concetto di integrazione verticale lungo la filiera. Infatti, si sta procedendo verso modelli “aperti” che supportano l’integrazione verticale interna servendosi di logiche orizzontali e dell’apertura dei confini organizzativi per permettere un’ampia interazione con gli attori dell’ambiente circostante.
L’approccio aperto
La ricerca di innovazione o il suo sfruttamento commerciale verso l’esterno, sono giustificati dalla maggiore velocità con cui le organizzazioni, aprendosi, intercettano gli asset necessari per innovare (inbound) e/o trovano opportunità nel collocarli in contesti e segmenti di mercato differenti (outbound) aumentando così i margini di profitto e le possibilità di sopravvivenza.
L’innovazione aperta consente di ridurre i rischi, aumentare la flessibilità e ridurre il time-to-market, sfruttare economie di scala e ottimizzare le risorse esternalizzando le attività marginali e concentrandosi su quelle core.
In sintesi:
- Aumenta potenzialmente il margine di profitto poiché le organizzazioni possono entrare in mercati diversi dal proprio core business (es. dando in licenza le proprie tecnologie o brevetti o costituendo spinoff).
- Consente di diminuire i costi di R&S incentivandone contestualmente l’attività poiché il processo di apertura velocizza le occasioni favorevoli di scambio già esistenti all’esterno.
Inoltre, nel passaggio all’innovazione aperta, il concetto di vantaggio competitivo della singola organizzazione si estende a livello inter-organizzativo o di network.
Ancor di più, la value chain tradizionale si riconfigura su altri elementi centrali:
- Processi di co-creazione e di “user-innovation”: si caratterizzano per sviluppare innovazione attraverso la collaborazione tra due o più parti. In particolare, nella “user-innovation” i clienti svolgono un ruolo attivo suggerendo o addirittura co-sviluppando i propri servizi e contenuti, collaborando con gli altri utenti.
- Processi di gestione delle piattaforme abilitanti: la piattaforma è un insieme di componenti, processi, conoscenze, persone e relazioni condivise tra prodotti. Le organizzazioni puntano a sviluppare piattaforme e progettare “famiglie di output” considerando economie di scala e di scopo.
- Processi di apertura: l’innovazione aperta è un processo per accelerare l’innovazione dei servizi e l’arrivo al mercato, si può distinguere in:
- Inbound open innovation: utilizzare le fonti esterne di innovazione. Si focalizza su cosa le imprese possono acquisire dall’esterno (Exploration) ad esempio interagendo con i clienti, fornitori, concorrenti per accelerare lo sviluppo del processo innovativo. Un esempio è il Crowdsourcing: il processo che sfrutta l’intermediazione tecnologica (ad es. attraverso internet) per raccogliere ed utilizzare risorse, prevalentemente intangibili (know how, idee, conoscenze) .
- Outbound open innovation: trarre profitto dal portare idee/tecnologie sul mercato. Processi di Exploitation: spinge le aziende ad accorciare il time-to-market commercializzando non solo gli output finali ma anche gli input (es brevetti) e gli output intermedi (prototipi che possono essere sviluppati da start up).
- Stakeholder o network management: si deve gestire l’insieme delle relazioni attinenti ai partner del processo innovativo. I network sono un complesso di risorse economiche, sociali e tecniche, finalizzate alla creazione e distribuzione di valore economico sotto forma di conoscenze, prodotti, servizi. Il vantaggio è sintetizzabile nell’accesso ed effetto leva delle risorse, nel mettere in comune il rischio, nella maggiore efficienza, qualità del servizio, coordinamento, apprendimento.
Il processo di innovazione è essenziale per le imprese perché è il processo grazie a cui l’azienda affronta i cambiamenti e sviluppa le nuove idee siano esse provenienti dall’interno o dall’esterno.
Innovazione e cambiamento sono tematiche complesse rese ancora più difficili dal mutamento frequente dello scenario competitivo.
È quindi necessario che le aziende ripensino al modo in cui affrontano il tema dell’innovazione che dovrebbe essere inserito in una strategia consapevole e opportunamente identificata e implementata.